[SP]六頂思考帽（Six Thinking Hats）

什麼是六頂思考帽?

六頂思考帽是英國學者愛德華·德博諾(Edward de Bono)博士開發的一種思維訓練模式，或者說是一個全面思考問題的模型。它提供了“平行思維”的工具，避免將時間浪費在互相爭執上。強調的是“能夠成為什麼”，而非 “本身是什麼”，是尋求一條向前髮展的路，而不是爭論誰對誰錯。運用波諾的六頂思考帽，將會使混亂的思考變得更清晰，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創造，使每個人變得富有創造性。

六頂思考帽是管理思維的工具，溝通的操作框架，提高團隊IQ的有效方法。

六頂思考帽是一個操作極其簡單經過反覆驗證的思維工具，它給人以熱情，勇氣和創造力，讓你的每一次會議，每一次討論，每一個決策都充滿新意和生命力。這個工具能幫助我們：

增加建設性產出

充分研究每一種情況和問題，創造超常規的解決方案。

使用“平行”思考技能，取代對抗型和垂直型思考方法。

提高企業員工的協作能力，讓團隊的潛能發揮到極限。

六頂思考帽為何有效?

任何人都有能力進行以下六種基本思維功能，這六種功能可用六頂顏色的帽子來做比喻：

但我們往往不知道什麼時候該戴哪頂帽子。一個團隊的成員常常在同一時刻戴着不同顏色的帽子，因此導致我們的大量思想混亂，相互爭吵和錯誤的決策。

“六頂思考帽”思維方法使我們將思考的不同方面分開，這樣，我們可以依次對問題的不同側面給予足夠的重視和充分的考慮。就像彩色打印機，先將各種顏色分解成基本色，然後將每種基本色彩打印在相同的紙上，就會得到彩色的打印結果。同理，我們對思維模式進行分解，然後按照每一種思維模式對同一事物進行思考，最終得到全方位的“彩色”思考。

黑色思考帽：黑色是邏輯上的否定，象徵著謹慎、批評以及對於風險的評估，使用黑帽思維的主要目的有兩個：發現缺點，做出評價。思考中有什麼錯誤？這件事可能的結果是什麼？黑帽思維有許多檢查的功能，我們可以用它來檢查證據、邏輯、可能性、影響、適用性和缺點。

思考的真諦：通過黑色思維也可以讓你做出最佳決策；指出遇到的困難；對所有的問題給出合乎邏輯的理由；當用在黃色思維之後，它是一個強效有力的評估工具；在綠色思維之前使用黑色思維，可以提供改進和解決問題的方法。總而言之，黑帽子問的是“哪裡有問題”。

白色思考帽：白色是中立而客觀的，代表信息、事實和數據；努力發現信息和增強信息基礎是思維的關鍵部分；使用白帽思維時將注意力集中在平行地排列信息上，要牢記三個問題：我們現在有什麼信息？我們還需要什麼信息？我們怎麼得到所需要的信息？這些信息的種類包括確鑿的事實、需要驗證的問題，也包括坊間的傳聞以及個人的觀點等等。如果出現了意見不一致的情況，可以簡單地將不同的觀點平行排列在一起。如果說這個有衝突的問題尤其重要，也可以在稍後對它進行檢驗。

思考的真諦：白色思維可以幫助你做到像電腦那樣提出事實和數據；用事實和數據支持一種觀點；為某種觀點搜尋事實和數據；信任事實和檢驗事實；處理兩種觀點提供的信息衝突；評估信息的相關性和準確性；區分事實和推論；明確彌補事實和推論兩者差距所需的行為。

紅色思考帽：紅色的火焰，使人想到熱烈與情緒。是對某種事或某種觀點的預感、直覺和印象；它既不是事實也不是邏輯思考；它與不偏不倚的、客觀的、不帶感情色彩的白帽思維相反。紅帽思維就像一面鏡子，反射人們的一切感受。

思考的真諦：使用紅色思維時無須給出證明，無須提出理由和根據。紅色思維可以幫你做到：你的情感與直覺是什麼樣，你就怎麼樣將它們表達出來。在使用紅帽思維時，將思考時間限制在30秒內就給出答案。紅帽的問題是：我對此的感覺是什麼？

黃色思考帽：黃色代表陽光和樂觀，代表事物合乎邏輯性、積極性的一面；黃色思維追求的是利益和價值，是尋求解決問題的可能性。在使用黃色思維時，要時刻想到以下問題：有哪些積極因素？存在哪些有價值的方面？這個理念有沒有什麼特別吸引人的地方？這樣可行嗎？

思考的真諦：通過黃色思維的幫助，可以讓我們做到深思熟慮，強化創造性方法和新的思維方向。當說明為什麼一個主意是有價值的或者是可行的，必須給出理由。黃帽的問題是“優點是什麼”或“利益是什麼”。

藍色思考帽：藍色是天空的顏色，有縱觀全局的氣概。藍色思維是“控制帽”，掌握思維過程本身，被視為“過程控制”；藍色思維常在思維的開始、中間和結束是使用。我們能夠用藍帽來定義目的、制定思維計劃，觀察和做結論，決定下一步。使用藍色思維時，要時刻想到下列問題：我們的議程是怎樣的？我們下一步怎麼辦？我們現在使用的是哪一種帽子？我們怎樣總結現有的討論？我們的決定是什麼？

思考的真諦：藍色思維可以讓你發揮思維促進者的作用；集中和再次集中思考；處理對特殊種類思考的需求；指出不合適的意見；按需要對思考進行總結；促進團隊做出決策。用藍帽提問的是“需要什麼樣的思維”、“下一步是什麼”、“已經做了什麼思維”。

綠色思考帽：綠色是有生命的顏色，是充滿生機的，綠色思維不需要以邏輯性為基礎；允許人們做出多種假設。使用綠色思維時，要時刻想到下列問題：我們還有其他方法來做這件事嗎？我們還能做其他什麼事情嗎？有什麼可能發生的事情嗎？什麼方法可以克服我們遇到的困難？綠色思維可以幫助尋求新方案和備選方案，修改和去除現存方法的錯誤；為創造力的嘗試提供時間和空間。

思考的真諦：綠色思維激發行動的指導思想，提出解釋，預言結果和新的設計。使用綠色思維，我們尋找各種可供選擇的方案以及新穎的念頭。用一句話來說，與綠色思維密切相關的就是“可能性”。“可能性”也許就是思維領域中最重要的詞語。可能性包括了在科學領域使用假設的工具。可能性為人類感知的形成、觀點與信息的排列提供了一個框架，包括了不確定性的存在，可能性也允許想像力的發揮。綠色思維提出了“我們有什麼樣的想法”的問題。

顏色不同的帽子分別代表着不同的思考真諦，企業家要學會在不同的時間帶上不同顏色的帽子去思考，創新的關鍵在於思考，從多角度去思考問題，繞着圈去觀察事物才能產生新想法。

六頂思考帽的應用

在多數團隊中，團隊成員被迫接受團隊既定的思維模式，限制了個人和團隊的配合度，不能有效解決某些問題。運用六頂思考帽模型，團隊成員不再侷限於某一單一思維模式，而且思考帽代表的是角色分類，是一種思考要求，而不是代表扮演者本人。六頂思考帽代表的六種思維角色，幾乎涵蓋了思維的整個過程，既可以有效地支持個人的行為，也可以支持團體討論中的互相激發。

一個典型的六頂思考帽團隊在實際中的應用步驟：

1、陳述問題事實（白帽）

2、提出如何解決問題的建議（綠帽）

3、評估建議的優缺點：列舉優點（黃帽）；列舉缺點（黑帽）

4、對各項選擇方案進行直覺判斷（紅帽）

5、總結陳述，得出方案（藍帽）

六頂思考帽的使用順序

六頂思考帽有兩種用法：

1． 偶爾使用

2． 系統地（按照一定順序）使用

　　偶爾使用：這是最普遍的用法。你可能偶爾使用一頂或兩頂帽子，在會議上或者在對話中，也可能有人在中途提議使用某一頂帽子，引入的帽子只使用兩三分鐘後，會議和對話繼續進行。偶爾使用思考帽使我們可以提出進行某種思考或者轉換思考類型的要求，六頂思考帽為我們提供了轉換思考的途徑。

　　系統地使用：在系統使用思考帽時，一般是先設立帽子的使用順序，然後思考者按照這個順序逐一使用帽子。當需要快速有效地考察事物時，就應該系統地使用思考帽。一般來說，先用藍色帽子來設立帽子的使用順序，這個順序就成為考察事物的程序。在發生爭論或爭吵、思考變得沒有意義的情況下，這個辦法也是很管用的。

　　按照順序使用

　　六頂思考帽的正確使用順序是什麼？

　　正確使用帽子的順序並不是唯一的，因為使用順序因情況的不同而不同。你可以自由設立帽子的使用順序，但在這裡，我們給出了一些規則和指導原則。

　　1． 每頂帽子的使用次數不限。

　　2． 一般來說，最好是在使用黑色帽子之前使用黃色帽子，因為人們很難在批判一個事物以後再去積極地看待它。

　　3． 黑色帽子有兩種用途。第一種用途是指出一個主意的缺陷，然後再運用綠色帽子來克服這些缺陷。第二種用途是進行評估。

　　4． 黑色帽子總是用來對主意進行最後的評估。在這個最後的評估後面，一般運用紅色思考帽，以便在評估之後，看看我們對被評估的主意有什麼感覺。

　　5． 如果你對某個事物有着強烈的感覺，那麼最好是先使用紅色帽子，以便把這些感覺公開表達出來。

　　6． 如果沒有強烈的感覺，最好是先使用白色帽子以蒐集信息。用完白色帽子之後，再使用綠色帽子提出其他的答案，然後分別使用黃色帽子和黑色帽子逐一評估這些答案。你也可以選擇其中一個答案，分別用黃色帽子和黑色帽子進行評估，最後再用紅色帽子來看看你的感覺。

　　有兩種情況會使帽子的使用順序有所區別：尋找主意；對給定的主意做出反應。

　　1. 尋找主意

　　在尋找一個主意時，帽子的使用順序可以如下：

　　白色：蒐集可獲得的信息。

　　綠色：做進一步的考察，並提出各種可能方案。

　　黃色：逐一評估每個方案的好處和優點。

　　黑色：逐一評估每個方案的缺陷和危險。

　　綠色：將最可行的方案做進一步的發展，然後做出選擇。

　　藍色：總結和評價目前的思考進展。

　　黑色：對被選擇出來的方案做出最後的評判。

　　紅色：表達對最終結果的感覺。

　　2. 對給定的主意做判斷

　　這時，思考帽的使用順序有所不同，因為主意已經給定，而且其背景信息也通常是已知的。

　　紅色：找出對給定主意的已有感覺。

　　黃色：努力找出這個主意的好處和優點。

　　黑色：指出這個主意存在的缺陷、問題和危險。

　　綠色：看看能不能改進這個主意，從而增強黃色帽子提出的優點，並克服黑色帽子提出的缺點。

　　白色：看看可獲得的信息是否有助於改進主意，使之更容易被接受（如果紅色帽子反對這個主意的話）。

　　綠色：對最後的建議做進一步的發展。

　　黑色：對最後的建議做最後的評判。

　　紅色：表達對最終結果的感覺。

　　3. 簡便的使用順序

　　對於不同的目的，常常可以使用以下的帽子使用順序。

　　黃色／黑色／紅色：對主意做出迅速評估。

　　白色／綠色：產生創意。

　　黑色／綠色：改進既有的主意。

　　藍色／綠色：總結並說出各種可能的選擇。

　　藍色／黃色：看看思考是否已經有成果。

　　小  結

　　在思考過程中，通常會使用六頂思考帽中的一頂，這是偶爾的使用。

　　在系統地使用中，可以先設立帽子的使用順序以指導思考。有一些指導原則可以幫助你安排帽子的使用順序。

綠色思考帽和藍色思考帽的運用

綠色帽子和藍色帽子是背道而馳的，因為綠色思考帽十分自由活躍，而且可以天馬行空。藍色思考帽卻旨在控制和指引思考過程的方向。

綠色思考帽

想像草地、樹木、蔬菜和生長。想像活躍的生長和豐收。想像發芽和分出枝杈。

綠色帽子是“活躍的”帽子。

綠色帽子是用來進行創造性思考的。事實上，綠色帽子包含了“創造性”一詞本身的含義。

1． 創造性思考意味着帶來某種事物或者催生出某種事物，它與建設性思考相似。綠色帽子關注的是建議和提議。

2． 創造性思考意味着新的創意、新的選擇、新的解決方案、新的發明。這裡的重點在於“新”。

白色帽子羅列出信息。紅色帽子允許我們表達感覺。黑色帽子和黃色帽子處理邏輯判斷。因此，輪到綠色帽子來展開實際行動，戴上綠色帽子就必須提出建議。

當你被要求戴上綠色帽子的時候，你就要提建議、出主意。這是一種積極主動的思考，而不是僅僅對事物做出被動反應。

綠色帽子的五個主要用途如下：

1．考察

2．提出建議

3．尋找其他的選擇

4．提出新的創意

5．激發

與黃色帽子和黑色思考帽者不同，綠色思考帽者不必為自己的建議或主意提供邏輯理由，只要提出主意以供進一步檢驗就足夠了。

1.考察

白色帽子用可獲得的信息來考察情況。綠色帽子則用主意、概念、建議和可能性來考察情況。

　2.提出建議

綠色帽子用來提出任何一種類型的提議和建議。這些建議並不非得是新的創意。它們可以是行動的建議，解決問題的方案，可能的決定。戴上綠色帽子，可以進行各種積極活躍的思考。當沒有人知道該怎麼辦的時候，就該戴上綠色帽子進行思考了。

　3.尋找其他的選擇

如果已經給出了一個解釋，或者已經討論了行動的方案，那麼這時可以要求大家戴上綠色帽子尋找進一步的解釋和其他的選擇。還可能有哪些解釋？還能做哪些事情？在採取行動之前，綠色帽子旨在為我們拓寬選擇的範圍。至於對這些選擇進行評估，那就是黃色帽子和黑色帽子的任務了。

　4.提出新的創意

有的時候，我們需要完全嶄新的創意。當老的辦法已經行不通了，或者沒有可行的辦法來解決問題時，就需要進行真正的創造性思考或水平思考了，這種思考正是綠色帽子扮演的基本角色。如果你要求某個人對某件事進行綠色思考帽，那麼你就是在要求他超越既定範圍，提出嶄新的創意。你不能要求別人一定產生出創意，但至少可以要求別人做出嘗試。應該有意識地運用本書後面介紹的水平思考技巧，以便產生出新的創意。

　　5.激發

戴上綠色帽子，我們可以提出各種試驗性的主意，雖然我們不知道這些主意能否行之有效。我們還可以有意識地提出激發，激發不一定要是有用的主意，激發只是用來幫助我們脫離常規的思考軌道，從而以不同的角度重新看待事物。本書後面將介紹激發的技巧。

　6.行動和活力

綠色思考帽的特徵就是行動和活力。一個畫家站在一幅空白的畫布面前，他最重要的事情就是開始行動。這個行動可能是勾畫一個草圖，或者是往畫布上灑一些顏料。出現空白的時候就是需要主意的時候，空白的狀況需要綠色思考帽，因循守舊或停滯的狀況也需要綠色思考帽。

藍色思考帽

想像藍天。天空高高在上，如果你飛翔在天空，就可以俯瞰一切事物。戴上藍色帽子就意味着超越於思考過程：你正在俯瞰整個思考過程。藍色帽子是對思考的思考。

藍色帽子意味着回顧對思考過程的回顧和總結。它控制着思考過程。藍色帽子就像是樂隊的指揮一樣。戴上其他五頂帽子，我們都是對事物本身進行思考，但是戴上藍色帽子，我們則是對思考進行思考。

藍色帽子包含以下幾點：

1．我們現在到了哪裡？

2．下一步是什麼？

3．思考的程序

4．總結

5．觀察和評論

戴上藍色帽子的人會從思考過程中退出來，以便監督和觀察整個思考過程。

1.我們現在到了哪裡？

我們現在進行到什麼地方？

問題焦點是什麼？

我們現在還要做什麼？

這些問題旨在明確我們此時此刻的思考是在做什麼？我們是在漫無目的地閒逛呢，還是正在努力做什麼呢？

2.下一步是什麼？

我們下一步應該做什麼（在我們的思考過程中）？

藍色思考帽者可能建議換上另外一頂帽子來思考，或者做出總結，或者明確思考的焦點。當大家看起來不知道下一步該做什麼的時候，就有必要提出指導建議了。也許每個人對下一步該做什麼有不同的意見，這時就需要做出決定。如果大家都清楚地認識到下一步該做什麼，那就直接進入到下一步。

　3.思考的程序

除了確定下一步該做什麼以外，藍色帽子還可以用來設計整個思考過程的程序，亦即對不同的思考步驟做出日程安排或使用順序。這通常是在會議開始時進行，但也可用於任一時刻。思考程序可以涵蓋整個會議過程，也可以只用於一個項目或項目的一部分。在有些情況下，思考程序由六頂思考帽的使用順序構成。

藍色帽子旨在正式地對待思考。就像電腦程序設計師為電腦設計程序一樣，藍色帽子也為思考過程設立程序。

　4.總結

在思考過程中的任何一點，參與思考的成員都可以戴上藍色帽子並要求做出總結。

★“我們現在進行到哪裡了？我們走得有多遠？我們能總結一下嗎？”

這個總結可能給大家帶來一種成就感，也可能會顯示出到目前為止大家的思考仍毫無成果。總結還有助於澄清各個不同的看法。

　5.觀察和評論

藍色思考帽者超越了思考過程，並俯瞰着所發生的一切。因此，藍色思考帽者負責觀察和評論。

★“看來到目前為止，我們一直在為會議的目標爭論不休。”

★“我們本來是要考慮好幾個方案的，可現在只討論了一個方案。”

★“今天早上已經進行了大量的紅色思考帽。”

藍色帽子的功能是使思考者清楚地認識到自己的思考行為。目前的思考行為是有效的嗎？

　　6.藍色思考帽的錯誤用法

在實踐中，其實有很多人已經在運用藍色思考帽，只不過他們不直接這麼說罷了。但是，明確地把它說出來會更有效。應該避免濫用藍色帽子，如果每隔幾分鐘就中止會議做一個藍色帽子評論，很容易惹惱大家，偶爾使用會更加有效。


黑色思考帽與黃色思考帽



黃色帽子和黑色帽子的思考都屬於判斷性的思考方法。戴上黑色的思考帽，我們會關注事情的合理性；而戴上黃色的思考帽，我們關注優點和好處。兩頂帽子都要求符合邏輯，這兩頂帽子都要求思考者為自己的判斷提供理由和根據。如果無法提供某種理由來支持，說明你的觀點屬於紅帽子，因為沒有理由支撐的表達職能是一種感覺或者直覺。

　　黑色思考帽

　　你可以想像一下嚴肅的法官。

　　當你犯錯誤的時候，有人給你做了一個黑色的標記。

　　在所有的帽子中，這頂黑色的帽子用得最多。從某種意義來說，黑帽子也最有價值的一頂帽子。因為黑帽子的重點在於防止我們犯錯誤和做傻事。

　　黑帽子關注一件事情是否符合規律或原理，從哲學角度講，它關注事物的本體。黑帽子代表一種幾乎挑剔的審視：“這樣是對的嗎？”

　　戴上黑帽子，應該提出這樣的一些問題：

　　1． 這是正確的嗎？

　　2． 它符合某種規律或是原理嗎？

　　3． 它會起作用嗎？

　　4． 有什麼風險和問題嗎？


　　1． 正確嗎？

　　黑色思考帽用於判斷一個陳述或者要求的正確性。它是對的還是錯的？這合理嗎？

　　黑色思考帽還用作判斷推理的正確性。你的結論有沒有與你的證據相互矛盾？你有沒有犯什麼錯誤？你的主張是合理的嗎？

　　黑色思考帽通過指出錯誤來尋找真理，得到正確的結果。

　　2． 符合嗎？

　　這個建議符合我們以往的經驗嗎？

　　這個建議符合我們的現行體制嗎？

　　這個建議符合我們的目標要求嗎？符合我們的計劃嗎？符合我們的方針政策嗎？

　　這個建議符合我們的價值觀、倫理觀以及公正公平的原則嗎？

　　由於黑色思考帽是要求邏輯來支持的帽子，所以你必須始終說明為什麼你認為某個觀點不適合。

　　3． 可行嗎？

　　這個創意可行嗎？

　　這個發明或設計能運轉嗎？

　　這個計劃可行嗎？

　　注意：如果你戴着黑色思考帽的時候，當你指出什麼是不可行的，你必須說明你的理由。如果你只是“感到”那可能不可行，那麼你戴着的就是紅帽子了。

　　這個主意的缺點在什麼地方？

　　4． 存在哪些風險或問題？

　　如果我們採納了這個建議，會不會有什麼風險？

　　如果我們將這個建議輔助行動，會有什麼問題嗎？

　　如果我們接受了這個建議，會導致哪些不良後果？

　　當我們考慮某個簡易的時候，戴着黑帽子的思考者需要問自己這些問題。

　　5． 黑色思考帽的錯誤用法

　　黑色思考帽很有可能被過度地使用。有些人從始至終都保持謹慎，變更表現出否定性的態度，他們總能指出為什麼有些事情是不可行的，或者不可以這麼做。

　　黑色的思考帽可不是什麼“壞帽子”。做菜時你總要用點兒鹽，但是如果放了太多的鹽，那誰都受不了。食物為我們提供了必須的營養和能量，但吃得太多也會導致肥胖症或者損害健康。過度地使用鹽或者食物導致鹽和食物變成了有害品，那麼如果你過度地使用黑色的思考帽，就會讓黑色思考帽變成一頂“壞帽子”。

　　事實上，黑色思考帽是非常重要的和非常強大的帽子，如果沒有黑色思考帽的幫助，任何事情都會變得非常困難和令人不安。


　　黃色思考帽

　　請想像金黃的陽光灑滿大地所帶來的歡樂。

　　黃色思考帽是一頂充滿了希望的帽子，不過，由於它首先是一頂強調邏輯的帽子，所以在希望的背後，必須要有足夠的理由來提供支持。

　　一般來說，黃色思考帽旨在展望未來：“假如我們這麼做，就會得到這些好處……”

　　當然，黃色思考帽也可以用來回顧過去：“這樣的事情帶來了諸多的不利，但是他並不是一無是處——讓我們戴上黃帽子來看看他給我們帶來了哪些好處？”

　　黃帽思考者應該問自己以下的問題：

　　1． 好處有什麼？

　　2． 為什麼這是可行的呢？


　　1． 好處有什麼？

　　黃帽思考者要把注意力集中於尋找和展示各種好處。這些好處具體有什麼？對哪些人有好處？這些好處、利益是怎麼出現的？

　　現在的優勢有什麼？為什麼這件事情是值得一做的？它使哪些地方得到了改進？

　　（改進可能意味着節省了成本，提升了功能，或者開發出了新的機會。）

　　始終要記住的是：戴着黃色思考帽只考慮好處和積極的效果，因為我們需要讓自己的思考有意識地做出積極的努力。黃色思考帽並不是做出全面的評估，而是僅僅找到那些有價值、有好處的地方。

　　值得注意的是，如果黃帽子的思考沒能發現足夠的好處，那麼意味着這件事就不值得做了。即便一件事情的好處表現得非常明顯，我們也仍然要戴上黑色思考帽去考察這件事情的另一面。

　　2． 可行的理由是什麼？

　　黃帽思考者必須清楚地展示出某個想法為什麼是可行的，一定要給出理由，不能把尋找理由的工作推卸給別人。黃帽思考者自己首先要對一件事情的可行性進行檢驗。

　　黃帽思考者要去發現並展示某個想法的可行性，並解釋為什麼它值得去做。

　　3． 黃色思考帽的錯誤用法

　　有的人會對某個想法深深的着迷，因此在做黃帽思考的時候絲毫不去考慮這個想法是不是必須、是不是現實。

　　如果沒有配合黑色思考帽的使用，那麼就可能成為對黃色思考帽的過度使用。黑色思考帽不僅僅是對想法做出謹慎的評估，而且要指出這個想法的缺陷，只有指出那些缺陷才能在下一步考慮如何補充和完善。

　　小  結

　　黑色思考帽用來進行評估和判斷。黑色思考帽被用於批判。它能夠防止錯誤的發生，並且促使我們對事物的改進做出努力。

　　黃色思考帽關注一件事的好處和優點。這件事情值得一做的理由是什麼？

　　兩頂帽子都是邏輯性的思考方式，都必須說明理由。

白色思考帽和紅色思考帽



        白色思考帽

　　白色讓我們聯想到一張白紙。白色帽子代表了客觀、中立的數據和信息。因此，戴上白色帽子不是要我們進行爭論或提出建議，而是讓我們將思考的焦點集中在我們可以獲取的信息上面。

　　信息對於思考來說是非常重要的，因此我們應該想方設法獲取大量的信息。

　　戴上白色帽子，就是我們在思考問題時給自己提出三個關鍵的問題：

　　1． 我們掌握哪些信息？

　　2． 我們缺乏哪些信息？

　　3． 我們如何獲得我們需要的信息？


　　1. 列出我們擁有的信息

　　首先，我們把已經掌握的信息全部羅列出來。

　　這些信息可以是相關的事實、數字、清單、統計數據，等等。

　　這些信息也可以是我們自己掌握的知識和經驗。要說明這一類信息，我們可以這樣說：“就我的經驗來看……”，或者“就我所知……”

　　除了這些顯而易見的信息之外，我們還必須讀懂潛台詞，找出那些隱含着的信息。就好像小說中的一個優秀偵探去尋找被別人忽略的線索那樣。

　　當然，信息具有不同的真實度、可能性和可靠性，而且信息中還包含一些猜測、推論和假設。所以我們在做白色思考帽時，應該非常清晰地說明，自己所提供的信息屬於哪一種類型，比如：

　　★“這就是這些圖表所揭示的事實。”

　　★“我的猜測是……”

　　★“根據鑰匙被遺落在車裡的方式來看，我推測司機當時是企圖轉彎的。”

　　★“人們普遍認為：溫室效應會在五十年內變得更嚴重。”

　　2. 蒐集我們遺漏的信息

　　我們必須努力找出信息的空白處，檢查已有的信息，以便知道自己遺漏了哪些信息。問問自己，我們已經有了足夠的信息來進行思考或做出決策了嗎？如果還沒有，那麼我們還需要什麼信息？

　　儘量把需要什麼信息清楚地表達出來。信息當然越多越好。

　　要判斷哪一個解釋更為合理；要制定出最好的行動方案；要評價某個東西是否合乎我們的需要，這時候我們都需要更多的信息。

　　3. 如何獲得我們需要的信息

　　傾聽。傾聽是白色思考帽的一部分，我們通過仔細傾聽，從中獵取信息。

　　閲讀。我們通過閲讀或者利用電腦和數據庫來搜尋信息。

　　提問。獲取信息的最有效途徑是提問。知道該提什麼樣的問題，這是思考中十分重要的一個部分。你希望這個問題給你帶來什麼嗎？你是想驗證什麼？這些問題屬於射擊型提問，我們知道自己瞄準的是什麼，而這些問題的答案就是“是”或“否”。還有一種是釣魚型提問，我們不知道會獲得哪些信息，但可以通過提問誘導信息自動出現。

　　在白色思考帽中，怎樣獲取遺漏的信息呢？我們可以通過信息搜尋，可以通過直接研究，也可以通過調查訪問，等等。

　　4. 區分信息和感覺

　　有時候白色帽子和紅色帽子會非常接近。因為當我們看待未來時，我們從來不會有確定性，只能進行猜測或推斷。比如你可能會說：“我覺得這個玩具會熱賣。”顯然，你不能確定這種感覺，但是，你可以為此提供很好的理由（比如同類玩具的銷售情況，市場測試等），這些理由就是白色思考帽。而如果你不能提出任何理由，那就是紅色思考帽。白色思考帽針對的是那些可以被檢驗或有根據的信息。

　　再比如，如果你說：“赫林先生不喜歡這個主意。”這就是白色思考帽，因為你是在報告一項事實。但是，如果你說：“我不喜歡這個主意。”這便是在表達你自己的感覺，因此是紅色思考帽。即便你有很好的理由來支持你的感覺，它也仍然是紅色思考帽。

　　5. 出現質疑怎麼辦

　　如果有人提出他認為正確的信息，而其他人質疑其正確性，那該怎麼辦？很簡單，將兩種意見平行地放在一起。

　　★“瓊斯先生說美國平均每年發生50，000件車禍死亡事故，克萊恩先生不同意，他認為應該是70，000件。我們最好是把這兩個數據都檢查一下。”


　　紅色思考帽

　　紅色通常能讓我們聯想到火焰和溫暖。紅色帽子則代表着我們的情感、感覺、本能和直覺。

　　從某種角度來看，紅色帽子與白色帽子剛好相反。白色帽子尋求客觀的事實和數據，它對人的感覺並不感興趣——事實就是事實。紅色帽子則對事實不感興趣，它只關注人們的感覺。

　　感覺是思考的重要組成部分。感覺從頭到尾都滲入到我們的思考之中。生活中，我們都努力追求客觀，但卻很少能做到絶對客觀（數學除外）。事實上，所有的選擇都是建立在感覺的基礎之上的。

　　紅色帽子能為我們提供一條渠道來表達出各自的感覺，從而使感覺正式地參與到思考中來。只要我們正視感覺，感覺就是非常有價值的。但是如果我們偽裝或者壓抑自己的感覺，問題就會出現。紅色帽子便為我們提供了良好的正視感覺的渠道。

　　直覺通常建立在經驗之上。我們常常會“直覺”地認為該做什麼事情，但又不能精確地解釋其中的原因。當然，直覺通常是很有價值的，但它有時候也會帶來災難性的後果（尤其是處理不確定性事件的時候）。在使用紅色帽子的時候，我們應該注意下面幾點：

　　1. 不要找理由

　　通常，當我們提出自己的直覺或預感時，會努力為這些直覺和預感建立一個合理的基礎。但是，直覺和預感往往是對的，而這些基礎卻常常是錯誤的（而且也能夠被證明是錯誤的）。

　　紅色帽子使得思考者可以直接提出自己的預感或直覺，而無需給出任何理由。

　　★“戴上紅色帽子，我的預感告訴我他將會成為一個偉大的網球選手，別問我為什麼。”

　　事實上，根本就不應該試圖給紅色思考帽提供任何理由，這些理由將破壞運用紅色帽子的整個目的。紅色帽子之所以允許人們表達感覺、直覺和預感，只是因為這些感覺本來就存在，而不是因為它們應該被證明是正確的。

　　2. 表達此時此刻的感覺

　　紅色帽子包含的是“此時此刻”的感覺，一個人在會議開始時的感覺和在會議結束時的感覺有可能是完全不同的。

　　只要感覺是自然而真誠的，它就是有用的，這就意味着感覺應該是此時此刻的感覺。思考者可以表達自己在其他時候的感覺，但是必須清楚地表明這一點。

　　★“我以前覺得騎這樣的摩托車會很危險，但是現在我覺得買這輛摩托車是個好主意。”

　　3. 表達複雜的感覺

　　我們完全可能會有複雜的感覺，應該這樣來表達複雜的感覺：

　　★“我覺得它的確具有一些好的方面，但是它還有些方面讓我感到不妥。”

　　接着，你逐一說出究竟是哪些方面以及你對這些方面的感覺。

　　但是，如果需要得出結論（例如在做決定的時候），思考者就應該表達他的整體感覺。

　　★“我喜歡這一點，不喜歡那一點。但綜合來說，我喜歡這個主意。”

　　小  結

　　白色思考帽處理的是信息。

　　紅色思考帽處理的是感覺。

六頂思考帽的創立者

愛德華·德博諾（Edward de Bono，生於1933年5月19日，馬爾他人，法國心理學家，牛津大學心理學學士，劍橋大學醫學博士，從事人力開發培訓工作。歐洲創新協會將他列為歷史上對人類貢獻最大的250人之一）是水平思考（另譯橫向思維）理論的創立者，在全世界被公認為創造性和創新思維領域以及思維技能的直接教學領域內的領導者和權威。他在歷史上第一次把創造性思維的研究建立在科學的基礎上。如今“水平思考” （lateral thinking）一詞作為語言的一部分，已經被收入《牛津英語大詞典》、《朗文詞典》，在全世界50多個國家的政界、企業界和教育界得到了推廣和肯定。他的“水平思考理論”曾被1984年洛杉磯奧委會組織者尤伯洛斯（ueberroth）使用，並實現盈利1.5億元，一洗奧運會長期虧損的歷史。同時他還因創造六頂思考帽和指導注意力工具而聞名於世。德博諾博士寫過80多本書，被翻譯成40多種文字，其中《我對你錯》一書受到三位諾貝爾獎得主推崇。他的學員既有四歲兒童、少年；也有高層行政人員和諾貝爾獎獲得者。愛得華·德·波諾這個名字已經成為創造力和新思維的象徵，他的價值甚至超過了諾貝爾獎得主。由於對人類思維的傑出貢獻，愛德華·德·波諾在全球享有盛譽。

六頂思考帽案例分析

案例一:六頂思考帽的案例分析

作為思維工具，六頂思考帽已被美、日、英、澳等50多個國家政府在學校教育領域內設為教學課程。同時也被世界許多著名商業組織改採用作為創造組織合力和創造力的通用工具。 這些組織包括：微軟，IBM，西門子，諾基亞，摩托羅拉，愛立信，波音公司，松下，杜邦以及麥當勞等等。 例如:

德國西門子公司有37萬人學習波諾的思維課程，隨之產品開發時間減少了30%。

英國Channel 4 電視台說，通過接受培訓，他們在兩天內創造出新點子比過去六個月裡想出的還要多。

英國的施樂公司反映，通過使用所學的技巧和工具使他們僅用不到一天的時間就完成了過去需一週才能完成的工作。

芬蘭的ABB公司曾就國際項目的討論花了30天的時間，而今天，通過使用橫向思維，僅用了2天。

J.P. Morgan通過使用六頂思考帽, 將會議時間減少80%, 並改變了他們在歐洲的文化。

麥當勞日本公司讓員工參加“六頂思考帽”思維訓練，取得了顯著成效——員工更有激情，坦白交流減少了“黑色思考帽”的消極作用。

在杜邦公司的創新中心，設立了專門的課題探討用波諾的思維工具改變公司文化，並在公司內廣泛運用“六頂思考帽”。

學習了六頂思考帽子後,我們發現以往複雜棘手的問題現在變得簡單起來了。--朗訊科技（中國）公司人力資源部

六頂思考帽可以切實有效的解決企業的問題，我們現在的會議不會再出現因爭論而延誤時間的問題了，而我們的研發部門認為這個課程使他們得到了很大幫助。--伊萊克斯電器（中國）公司培訓。

案例二:六頂思考帽在討論式教學法中的應用

一、討論式教學法在實踐運用中遇到的問題

第一，討論式教學的學生參與廣度不夠，討論為少數學生所把持。學生之間的差異是客觀存在的，在討論中，也必然有“活躍者”和“沉默的羔羊”。有的學生平時學習較好，善於表現自己，往往成為討論的“活躍者”；有些學生則由於成績及個性等原因，經常游離於課堂教學活動的邊緣，很難有自我表現的機會，討論式教學一個最值得注意的問題就是要讓每一個學生參與到討論的過程中來。第二，小組討論的組織效率低。小組討論時，有些好學生只顧發表自己的看法和見解，不認真聽取他人的意見，更有時少數同學的討論變為個人攻擊；而有些中等生和差生很少有發表意見和提出問題的機會。沒有信息交流和思維碰撞，就不會產生智慧的火花。這樣的討論達不到討論的目的，反而浪費學生的學習時間。

第三，討論離題。在課堂討論活動中，教師往往是放手讓學生構建自己的學習目標，但有時會出現這些現象：隨着討論團體的興趣發生變化，學習目標也發生變化；討論團體的目標一開始就偏離教師所設想的目標；團體中的個別學生的發言觸及目標之外的學習內容，導致群體成員注意力轉移，團體目標發生變化等。

第四，討論不充分，不深入。“形式主義”“走過場”是課堂討論中最突出的問題之一，討論問題時學生不能充分表達自己的意見和看法，討論問題不夠深入。

以上問題在討論教學法的實踐運用中常常出現，為瞭解決這些問題提出了很多策略，比如通過制定討論規則、提高教師的控制能力、討論前做好充準備等，但是，這些方法對具體的不同種類的討論課而言不具有普遍意義，而六頂思考帽為我們提供了一些解決的思路，它在討論式教學法中的應用為其應用開闢了新的道路。

二、六頂思考帽在討論式教學法中的應用

作為思維工具，六頂思考帽已被美國、日本、英國、澳門等50多個國家政府在學校教育領域內設為教學課程。同時也被世界許多著名商業組織改採用，作為創造組織合力和創造力的通用工具。筆者就六頂思考帽在解決討論教學法中出現的問題中所起的作用進行以下分析：。

第一，六頂思考帽在討論式教學法中的應用，較好地解決了討論效率低，以及討論變為個人攻擊的問題。在小組討論教學法中，小組就是一個典型的團隊。在準備較好的討論中，討論本身是真正的思維和觀點碰撞、對接的平台，而我們在其中難以達成一致，往往不是因為某些外在的技巧不足，而是從根本上對他人觀點的不認同造成的。在這種情況下，六頂思考帽就成為特別有效的溝通框架。所有人要在藍帽的指引下按照框架的體系組織思考和發言，每一組的同學在同一時間各自帶上不同的思考帽，各自去思考問題的一個側面，不僅可以有效避免衝突，而且可以就一個話題討論得更加充分和透徹。

因此，討論教學法應用中的六頂思考帽不僅可以壓縮討論時間，也可以加強討論的深度，提高了討論效率，減少了個人攻擊。

第二，六頂思考帽在討論式教學法中的應用，提高了同學們的參與廣度。在討論式教學法中，我們常常看到討論為少數學生所把持的現象，同學們的參與廣度不夠。這一問題的產生主要是由部分同學(尤其是成績欠佳的同學)討論前準備不足導致的。

假設一個人需要考慮某一個任務計劃，那麼他有兩種狀況是最不願面對的，一個是頭腦之中的空白，他不知道從何開始，另一個是他頭腦的混亂，過多的想法交織在一起造成思維的淤塞。六頂思考帽可以幫助他設計一個思考提綱，按照一定的次序思考下去，它只能允許思考者在同一時間內只做一件事情。思考者要學會將邏輯與情感、創造與信息等區分開來。

就這個思考工具的實踐而言，它會讓大多數人感到頭腦更加清晰，思維更加敏捷。因此，通過六頂思考帽，我們為那些能力不足的同學提供了討論前準備的思路，做好了準備，就必然會引發參與討論的積極性和主動性。

第三，六頂思考帽在討論式教學法中的應用，能夠有效減少甚至避免討論離題的現象。在討論式教學法中，學生由於討論中的一些問題而轉移討論中心的也屢見不鮮，這除了與討論的題目及組織有關外，與討論中學生的思考控制有一定的關係。六頂思考帽限定了思考的界限和範圍，我們在同一時間只討論問題的一個方面，只戴一頂帽子，而問題所有方面的思考又是在藍帽子指揮下進行，從而有效避免了討論偏離主題現象的出現。如在討論進行前，教師和學生首先使用紅色思考帽，確定需要達到的目標；其次，使用白色思考帽收集信息，使用綠色思考帽幫助發現可能的解決途徑，使用黃色思考帽從可能的途徑中找出最好的辦法；再次，使用黑色思考帽找出缺點和不足；最後，再使用紅色思考帽評估選擇最好的辦法；藍色思考帽要自始至終地控制參與整個思考過程。六頂思考帽從一開始就為我們限定思維框架，使我們沿著框架逐一思考，這樣我們就能很好地控制我們自己的思維，而不為問題複雜的方面所左右。沒有了這種複雜導致的混亂，學生在思考問題時也就減少了離題的可能性。

六頂帽子的思考模式，是一種因於環境與角色，發揮每個人長處，並有效地解決各種困難的完整的思考模式。這六頂思考帽的方法直接關注和約束人們的行為，而不是力圖改變人們的思想個性，不但可以用於成年人，也可以直接運用於青少年的思考與探索過程。它在討論式教學法中的應用就證明了它在解決教育教學問題方面巨大的潛力，因此它得到了廣泛的接受。