第一篇：領導
素 養
藍斯登原則
在你往上爬的時候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來時可能會滑倒。
提出者：美國管理學家藍斯登
點評：進退有度 , 才不至進退維谷；寵辱皆忘 , 方可以寵辱不驚。
盧維斯定理
謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
提出者：美國心理學家 H· 盧維斯
點評： 如果把自己想得太好，就很容易將別人看到很糟。
本特利論斷
領導並不是個別領導人的事務，從根本上說，它是集團的事務。
提出者：美國政治學家阿瑟 · 本特利
點評： 職為公職，當奉公盡職；權非私權，勿行私害權。
皮爾斯定理
意識到無知才使我們充滿活力
提出者：美國貝爾電話電報公司實驗室著名科學家 ,“ 衛星通訊之父 ” 約翰 · 皮爾斯
點評 ：意識到無知 , 是有知的開始。
特裡法則
承認錯誤是一個人最大的力量源泉。
提出者：美國田納西銀行前總經理 L· 特裡
點評 ：改正錯誤是走向正確的第一步。
懷特定律
領導在群體外的聲望有助於鞏固他在群體中的地位，而他在群體中的地位又提高了他在外界的聲望。
提出者：美國社會學家 S· 懷特
點評 ：內得外無失，遠服近自安。
蛻皮效應
許多節肢動物和爬行動物，生長期間舊的表皮脫落，由新長出的表皮來代替，通常每蛻皮一次就長大一些。
點評 ：能不斷超越自己，才有希望最終超過別人。
克里奇定理
沒有不好的組織，只有不好的領導。
提出者：美國軍事家克里奇
點評 ：好領導是好組織的塑造者。
忠誠定律
忠誠起自上層。
提出者：英國德爾塔工業金融公司前總裁 L· 凱特寇德
點評 ：沒有相互信任 , 不可能有相互忠誠。
比倫定律
若是你在一年中不曾有過失敗的記載 , 你就未曾勇於嘗試各種應該把握的機會。
提出者：美國考皮爾公司前總栽 F· 比倫
點評 ：害怕失敗 , 即等於拒絶成功。
統 御
克里夫蘭法則
成功的領導藝術的標誌是，當事成之後，被領導者均認為 " 事情是我們自己做的 " 。
提出者：美國政治學家 H· 克里夫蘭
點評 ：最高明的領導，能使下屬自己領導自己。
例外原則
為了提高效率和控制大局，上級只保留處理例外和非常規事件的決定權和控制權，例行和常規的權力由部下分享。
提出者：美國管理學家泰羅
點評 ：分權可調動積極性，執要則不失主導權。
古狄遜定理
一個累壞了的主管，是一個最差勁的主管。
提出者：英國證券交易所前主管 N· 古狄遜
點評 ： 領導者的最大本事，是能讓下屬發揮最大本事。
沃特曼定律
重視就是一切。
提出者：美國管理學家 B· 沃特曼
點評 ：一心不重，萬事皆輕。
艾德華定理
高級主管如果不能互相信任，任何集體領導都不會有好的效果。
提出者：英國 BL 有限公司前總裁 M· 艾德華
點評 ：有好的領導集體，才會有好的集體領導。
刺蝟理論
刺蝟在天冷時彼此靠攏取暖，但保持一定的距離，以免互相刺傷。
點評 ：保持親密重要方法，乃是保持適當的距離。
拜倫法則
授權他人後就完全忘掉這回事，絶不去干涉。
提出者：美國內陸銀行總裁 D· 拜倫
點評 ：既信之，則用之；既用之，則由之。
吉爾伯特定律
人們喜歡為他們喜歡的人做事。
提出者：美國管理學家瑟夫 · 吉爾伯特
點評 ：一個喜歡下屬的領導，下屬沒理由不喜歡他。
架空效應
房屋、器物下面用柱子等撐住而離開地面。喻指對某人表面推崇卻暗中排擠，使人失去實權。
點評 ：愈是沒份量的人，往往也愈怕被別人架空。
布朗法則
有意義的對立是一種管理技巧。
提出者：美國財星集團管理顧問 S· 布朗
點評 ：只為對立而對立，無異於故意製造矛盾。
溝 通
拉吉舍夫定律
我們之所以會得到某些人的青睞，是由於我們的思想和行為能與他們的思想和行為彼此相似。
提出者：前蘇聯經濟學家 A·H· 拉吉舍夫
點評 ：情與情能相融 , 心與心易相通
白德巴定理
能管住自己的舌頭是最好的美德。
提出者：印度古代哲學家白德巴
點評 ： 善於約束自己嘴巴的人，會在行動上得到最大自由。
布朗定律
一旦找到了打開某人心鎖的鑰匙，往往可以反覆用這把鑰匙去打開他的某些心鎖。
提出者：美國職業培訓專家史蒂文 · 布朗
點評 ：知道別人最在意什麼，別人的意願就會在你的把握之中。
溝通的位差效應
來自領導層的信息只有 20%-25% 被下級知道並正確理解，從下到上反饋的信息不超過 10% ，平行交流的效率則可達到 90% 以上。
提出者：美國加利福尼亞州立大學
點評 ：平等造就信任 , 信任增進交流
喬治定理
有效地進行適當的意見交流對一個組織的氣候和生產能力會產生有益的和積極的影響。
提出者：美國管理學家小克勞德 · 喬治
點評：上能通 , 下情可致；下不隱，上令必達。
共振效應
兩個振動頻率相同的物體，當其中有一個發生振動時，另一個即被引起振動。
點評 ：沒同向就沒同步 , 有共振才有共鳴。
歐弗斯托原則
說服一個人的時候，開頭就讓他不反對，是實在要緊不過的事。
提出者：英國心理學家 E·S· 歐弗斯托
點評 ：要使人不反對 , 先令人不反感
威爾德定理
人際溝通始於聆聽，終於回答。
提出者：英國管理學家 L· 威爾德
點評 ：說的功夫有一半在聽上。
古德曼定理
沒有沉默就沒有溝通。
提出者：美國加州大學心理學教授古德曼
點評 ：當能夠心領神會的時候，沉默便勝過千言萬語。
古德定律
應付人的成功，靠的是同情地把握別人的觀點。
提出者：美國心理學家 P·F· 古德
點評 ：不知道別人想什麼，你想什麼也會不着邊際。
第二篇：激勵
組 織
沃森原則
就企業相關經營業績來說，企業的經營思想、企業精神和企業目標遠遠比技術資源、企業結構、發明創造及隨機決策重要得多。
提出者：美國 IBM 公司前總裁沃森
點 評：軟件重於硬件，無形制約有形。
精簡定律
把現有管理人員和組織層次減少 50% 甚至 75% 左右才算是精減。
提出者：美國哈佛商學院
點 評：事浮於人閒人少 , 人浮於事廢事多。
烏威爾原則
每個組織以及每個組織的每一部分必須實現有關任務，否則就毫無存在意義。
提出者：美國管理學家 H·S· 烏威爾
點 評：可用不可用，在於管用不管用。
印加效應
歷史上，南美洲的印加帝國在經濟、政治、生活上都在統治者高度而嚴格的控制之下，即使小事亦請示最高當局，致使擁有 20 萬軍隊的印加帝國後來被西班牙征服者比查羅的 168 人分遣隊打敗。
點 評：無權不攬，有事必廢。
卡那定理
一個組織不是一台靜止的機器，而是一個演變着的社會系統。
提出者：法國組織學家 N·D· 卡那
點 評：有健康的機體 , 才會有健全的機能。
板結效應
土壤因缺乏有機質，結構不良，灌水降雨後變硬。
點 評：僵則不靈，滯則不活。
法約爾原則
凡權力行使的地方，就有責任。
提出者：法國管理學家 H· 法約爾
點 評：責任一旦等於零，權力就會成為負數。
利特爾定理
第一流的工作往往是在最簡陋的房子裡做出來的。
提出者：美國企業管理專家 S·H· 利特爾
點 評：能走艱苦之路，可創卓絶之業。
裂變效應
原子核分裂成兩個或更多個其他元素的原子核，並放出電子。
點 評：當聚而聚有力，該分即分必活。
培 養
大榮原則
企業生存的最大課題就是培養人才。
提出者：日本大榮公司
點 評：企業的發達，乃人才的發達；人才的繁榮，即事業的繁榮。
吉格勒定理
除了生命本身，沒有任何才能不需要後天的鍛鍊。
提出者：美國培訓專家吉格 · 吉格勒
點 評：水無積無遼闊，人不養不成才。
布羅克法則
跟隨一個最能幹、最有權力的主管，比較能夠實現自己的理想，也比較能夠掌握機會。
提出者：美國管理學家 D· 布羅克
點 評：所就者高，所成者大。
漫灌效應
漫灌是一種粗放的灌溉方式，其法為不平整土地，也不築畦 , 讓水順着坡地往裡流。
點 評：只想自然而然，必會聽之任之。
拔節效應
禾穀類作物地上各節間依次向上伸長。
點 評：只有節節壯，才會節節旺。
激活效應
刺激有機體內某種物質，使其活躍地發揮作用。
點 評：激發活力可挖掘潛力，發揮潛力能增強活力。
喬治定理
有效培訓的秘訣在於激勵。
提出者：美國管理學家小克勞德 · 喬治
點 評：只有每一小步都受到鼓勵，人們才敢嘗試邁出更大的步子。
複壯效應
恢復品種的原有優良特性並提高種子的活力。
點 評：能自我恢復，往往也恢復得最好。
回生效應
對前一階段已經學會的東西又感到生疏。
點 評：愈是不熟，愈易回生。
馬斯洛定理
一個人能做哪樣的人，他就必須成為那樣的人。
提出者：美國心理學家 A·H· 馬斯洛
點 評：除非你知道下屬想成為什麼樣的人，否則你將很難使他們成為你所希望那樣的人。
選 撥
喬布斯定律
一位出色的人才能頂 50 名平庸的員工。
提出者：美國蘋果電腦公司老闆史蒂夫 · 喬布斯
點 評：寧要一個諸葛亮 , 不要三個臭皮匠。
韋爾奇原則
我的全部工作便是選擇適當的人。
提出者：美國通用電器公司總裁傑克 · 韋爾奇
點 評：最合適人選，即是最佳人選。
臉譜效應
戲曲中某些角色臉上畫着各種圖案，用來表現人物的性格和善惡特徵。
點 評：重真相不會憑印象，求自然難以想當然。
巴頓原則
挑選領導人，要挑選那個能夠把事情做好的人。
提出者：美國軍事家巴頓
點 評：只有那些不僅自己能把事情做好，而且還能使別人把事情做好的人才配成為領導。
近親繁殖效應
血緣相近的種、屬結合生育後代，導致出現退化或畸變的現象。
點 評：宜於事 , 不拘內外；得其人，無論親疏。
維勒斯定理
許多企業就是在僅具有單一方面的專才手中走上毀滅之路的。
提出者：英國 BSC 公司總裁查爾斯 · 維勒斯
點 評：人若千人一面，事必平淡無奇。
首因效應
最初形成的印象對人的認知具有強烈的影響。
提出者：美國社會心理學家洛欽斯
點 評：憑印象 , 並不像；想當然 , 常不然。
近因效應
最近或最後的印象對人的認知有強烈的影響。
提出者：美國社會心理學家洛欽斯
點 評：結果往往會被視為過程的總結。
布朗定律
一個病態的社會可能選擇一個病態的領導人。
提出者：美國社會學家 J·A·C· 布朗
點 評：不平的鏡子，只能照出扭曲的形象。
投射效應
自己有過錯，從而注意別人身上相同的過錯和行為。
點 評： 愈是自己有缺點的人，往往也愈愛注意別人的不足。
任 用
奧格爾維法則
如果我們每個人都僱用比我們自己都更強的人，我們就能成為巨人公司。
提出者：美國奧格爾維 · 馬瑟公司總裁奧格爾維
點 評：如果你所用的人都比你差，那麼他們就只能做出比你更差的事情。
布利斯原則
當你授權的時候，要把整個的事情托給對方，同時交付足夠的權力讓他做必要的決定。
提出者：美國管理學家艾德 · 布利斯
點 評：要讓人獨當一面，須使其獨立自主。
皮爾·卡丹定理
用人上一加一不一定等於二，搞不好等於零。
提出者：法國著名企業家皮爾 · 卡丹
點 評：組合失當，常失整體優勢；安排得宜，才成最佳配置。
特雷默定律
凡事都有一個安置的地方，一切都在它應在的地方 。
提出者：英國管理學家 E· 特雷默
點 評：沒有無用的人，只有不會用人的人。
麥克弗森原則
把公司交給那些實際幹事的人去管理。
提出者：美國丹納公司董事長麥克弗森
點 評：見人不見事，人不成事；重事不重人，事必失人。
松下論斷
用人就是用苦惱。
提出者：日本松下電器公司創始人松下幸之助
點 評：把人用好了就沒苦惱。
哈巴德定理
一架機器可以取代 50 個普通工人的工作 , 但是任何機器都無法取代專家的工作。
提出者：美國工商管理學家哈巴德
點 評：人才的價值在是否有用，用人的效益在能否用好。
韋斯特定理
信任就是風險。
提出者：美國管理學家 T· 韋斯特
點 評：信任值得信任的人，你往往能得到最大安全。
裡楊法則
人們的潛在能力總一貫是超過其授權機遇的。
提出者：英國組織理論專家 S·A· 裡揚
點 評：在沒有發揮的潛力中，存在着最大的浪費。
德普雷定理
人們之所以需要工作是因為希望得到自由發揮的機會。
提出者：美國企業家 M· 德普雷
點 評：對於熱愛工作的人來說，工作，本身就是對他的最佳鼓勵。
第三篇：決策
調 研
艾格尼斯定律
萬物易進不易出。
提出者：美國心理學家 W·P·艾格尼 斯
點 評：沒有超脫其外的本領，一旦深入其中便難以自拔。
特伯論斷
在數字中找不到安全。
提出者：美國經濟學家 W·S·特伯
點 評：數字是死的，情況是活的。
奧巴特定律
解決任何問題都需要與具體的可靠的事實打交道。
提出者：加拿大管理學家 S·奧巴特
點 評：一旦掌握了事實，事實便能替你作結論。
卡蒂埃定理
當你只有一個念頭時，你那個念頭也許是最危險的念頭。
提出者：法國哲學家埃米爾 · 卡蒂埃
點 評： 如果只有一條路可走，那麼這條路往往是死胡同。
摩斯科定理
你得到的第一個回答，不一定是最好的回答。
提出者：美國管理學家 R· 摩斯科
點 評：刨根得根，問底知底。
沃爾帕特定理
超凡的結論需要超凡的證據。
提出者：英國科學知識普及委員會前主席劉易斯 · 沃爾帕特
點 評：不踏在事實之上，任何結論都是站不住腳的。
威斯考特定理
任何關係都不可能提供你的完整的自身體驗所需的一切，許多重要的回答來自我們自己而非別人。
提出者：美國精神病學專家 D· 威斯考特
點 評：要嘗出真味 , 須用自己的舌頭。
電通原則
若無聞一知十的睿智與才能，即须發揮聞一知一的注意力與責任感。
提出者：日本電通公司
點 評：要有好悟性，須有好耐性。
反芻效應
偶蹄類的某些動物把粗粗咀嚼後嚥下去的食物再反回到嘴裡細細咀嚼 , 然後再嚥下。
點 評：事前多反思，事後不返工。
升化效應
固態（晶體）物質不經液態直接變為氣態。
點 評：見識是常識的積累，經驗乃經歷的昇華。
預 測
博爾斯定理
決心源於有眼力。
提出者：美國就業指導專家 L·N· 博爾斯
點 評：要有眼光，先開眼界；欲具膽略，先練膽識。
丁伯根定理
研究未來有兩種方式：一種方式是推測最有可能出現的未來，一種方式是討論最值得期望的未來。
提出者：荷蘭經濟學家 J· 丁伯根
點 評：最有可能出現的，往往並非最值得期望的。
羅傑斯論斷
成功的公司不會等待外界的影響來決定自己的命運，而始終向前看。
提出者：美國 IBM 公司前總裁 P· 羅傑斯
點 評：只想隨波逐流 , 難有理想彼岸。
薩蓋定律
戴一塊手錶的人知道準確的時間，戴兩塊手錶的人便不敢確定幾點了。
提出者：英國心理學家 P· 薩蓋
點 評：若選錯誤參照 , 必無正確比較。
科斯塔定理
預測未來的最好辦法 , 就是現在創造未來。
提出者：美國未來學家阿瑟 ·L· 科斯塔
點 評：現在是抓住現在者的現在，未來乃把握未來者的未來。
傑蒂斯原則
即使預測將來無法完全正確，但 “ 遠見 ” 仍是一個企業成敗的關鍵。
提出者：英國鄧洛普公司總理 L· 傑蒂斯
點 評：沒有預見能力的人，往往也經常碰到意外。
達馬迪定理
一旦把事情看得一清二楚，就會使人欲罷不能地去追求。
提出者：美國發明家 L· 達馬迪
點 評：愈知道能夠達到 , 就愈想儘快達到。
儒佛爾定律
沒有預測活動，就沒有決策的自由。
提出者：法國未來學家 H· 儒佛爾
點 評：愈能知道有許多可能，就愈容易知道如何去選擇最好的可能。
班德定理
不會辨別方向的海員找不到順風的路。
提出者：聯合國教科文組織分析和預測辦公室主任熱羅姆 · 班德
點 評：看風使舵舵穩 , 順水行舟舟輕。
瑟羅定理
某種事情有可能發生並不等於定會發生。
提出者：美國麻省理工學院斯隆管理學院前院長、經濟學教授萊斯特 · 瑟羅
點 評：消除變壞的可能，就會使變好的可能大增。
目 標
洛克定律
當目標既是未來指向的，又是富有挑戰性的時候，它便是最有效的。
提出者：美國管理學家埃得溫 ·A· 洛克
點 評：有專一目標 , 才有專注行動；過於拔高，最終往往連低水平也難達到。
韋特萊法則
成功者所從事的工作，是絶大多數的人不願意去做的。
提出者：美國管理學家 D· 韋特萊
點 評：先有超人之想，後有驚人之舉；能不落俗套，可不同凡響。
目標置換效應
對於工作如何完成的關切，致使漸漸地讓方法、技巧、程序的問題佔據了一個人的心思，反而忘了整個目標的追求。換言之， “ 工作如何完成 ” 逐漸代替了 “ 工作完成了沒有 ” 。
提出者：美國管理學家約翰 · 卡那
點 評：手段再高明也不是目的。
湯普林定理
必須有一個目標要完成，才會集合個人成為一個集體去做事。
提出者：英國皇家女子空軍指揮 J· 湯普林
點 評：要定整體目標，須明共同利益；組織目標愈能反映個人需求，個人需求愈能促進組織目標。
費斯法則
在拿到第二個以前，千萬別扔掉第一個。
提出者：美國管理學家 P·S· 費斯
點 評： 厚此薄彼，常顧此失彼；明小暗大，易因小失大。
吉格勒定理
設定一個高目標就等於達到了目標的一部分。
提出者：美國行為學家 J· 吉格勒
點 評：氣魄大方可成大 , 起點高才能至高。
哈利法則
在戰略上，那漫長的迂迴道路，常常是達到目標的最短途徑。
提出者：英國軍事家哈利
點 評： 凡最容易去的地方，往往都不是你最想去的地方。
皮京頓定理
人們如果無法明白地瞭解到工作的準則和目標，他必然無法對自己的工作產生信心，也無法全神貫注。
提出者：美國皮京頓兄弟公司總裁Ａ · 皮京頓
點 評：知道為什麼 , 行動就會明確；明白靠什麼 , 方法便能得當。
盧因定理
連續地過度地追求工作目標，可能有損於團體行動的內聚力和效率。
提出者：美國管理學家 K·L· 盧因
點 評：不善保養，必難保持。
納爾遜原則
永遠別嫌小。
提出者：美國卡爾森公司首席執行官 M· 納爾遜
點 評：為小不止於小 , 精細勿拘於細
第四篇：調控
信 息
沃爾森法則
把信息和情報放在第一位，金錢就會滾滾而來。
提出者：美國企業家 S·M· 沃爾森
點 評：你能得到多少，往往取決於你能知道多少。
葛德文定律
衡量一個政權是否合格的最正確的標準，是它瞭解情況的範圍及其準確程度。
提出者：英國政治學家 W· 葛德文
點 評：知好意知歹意，可知真意；通外情通內情，能得實情。
威瓦爾定理
信息與反饋之間拖延得愈久，就愈有可能使對方迷惑不解。
提出者：美國人際關係研究專家 L·L·威瓦爾
點 評：不知何去何從，必難擇善而從。
模糊趨同效應
客觀現象越是模糊不清，大家的看法就越趨於一致。
提出者：法國社會心理學家 M·D· 達卡
點 評：含糊其辭則害意 , 模棱兩可必亂真。
矢澤定理
快速辦事的前提是快速傳遞信息。
提出者：日本管理學家矢澤清弘
點 評：事情進展的速度，往往取決於信息傳遞的速度。
短路效應
電路中電勢不同的兩點直接碰接或被阻抗（或電阻）非常小的導體接通時，電流強度驟然增大，往往損壞電氣設備或引發火災。
點 評：不應有的聯繫，常帶來不必要的麻煩。
卡特寧定理
你得到最多的 , 是你最不需要的東西。
提出者：法國管理心理學家 E· 卡特寧
點 評：你最需要的 , 往往也離你最遠
克勞斯比法則
地位越高，正確的情報就越少。
提出者：美國國際電話電報公司副總經理克勞斯比
點 評：很少聽到真話的人，假話對他便會十分順耳。
卡爾松定理
沒有信息的僱員不能負起責任，有了信息他就不可避免責任。
提出者：美國斯堪的納維亞航空公司總經理簡 · 卡爾松
點 評：只有知道如何負責的人，才能真正負起責任。
失真效應
在無線電技術中，輸出信號與輸入信號不一致，出現音質變化、圖象變形等現象。
點 評：失真以為真，常為真所惑；得假不知假，必為假所蔽。
監 督
潘恩定理
如果沒有人監督，對國王是不能信任的。
提出者：美國政治學家 T· 潘恩
點 評：能自我監督，別人監督才易達到最佳效果。
西斯克定理
成功的監督活動，要求一個人的才幹要遠遠超過指導別人工作的能力。
提出者：美國管理學家 H·L· 西斯克
點 評：沒有權威的監督 , 難有監督的權威。
佩林忠告
對醜惡之事說些圓滑的話 , 有極大的危害。
提出者：英國傳記作家 H· 佩林
點 評：該反對的時候 , 沉默便是縱容
腐蝕效應
通過化學作用，使物體逐漸消損破壞。人在壞的思想、行為、環境等因素影響下逐漸變質墮落類此。
點 評：腐敗是自己演變自己，廉政乃權力清潔權力。
死角效應
軍事上指在火器射程之內而射不到的地方 , 亦指視力範圍內而觀察不到的地方。
點 評：最大的死角，往往也會成為最大的誤區。
小池定理
越是沉醉，就越是抓住眼前的東西不放。
提出者：日本管理學家小池敬
點 評：自我陶醉不易清醒，自以為是不喜批評。
豪利定律
每一個問題裡 , 都有一個小問題竭力露面。
提出者：美國管理學家 H· 豪利
點 評：能發現苗頭，易左右勢頭。
麥克沃斯論斷
發現問題比解決問題更為重要。
提出者：美國加州大學個性評價和研究學院教授諾爾曼 ·H· 麥克沃斯
點 評： 能及時發現問題，解決問題的方法也易及時找到。
甘佛勒定理
犯錯誤的收穫是學乖。
提出者：美國管理學家 M· 甘佛勒
點 評：成就 = 犯錯誤 + 改正錯誤。
韋裡克忠告
糾正錯誤的最好辦法就是避免錯誤。
提出者：美國管理學家 H· 韋裡克
點 評：不犯錯誤，誰都不能；少犯錯誤，誰都可能。
控 制
狄倫多定律
解決任何問題的辦法在於把握問題未發生前的契機，並將它消解於無形。
提出者：英國倫敦經濟政治學院前董事 L· 狄倫多
點 評：善正者正於始 , 能禁者禁於微
摩菲定律
假如事情有可能出錯 , 就一定會出錯。
提出者：美國法學家摩菲
點 評：出錯的可能愈多 , 改錯的機會愈少。
橫山法則
最有效並持續不斷的控制不是強制，而是觸發個人內在的自發控制。
提出者：日本社會學家橫山寧夫
點 評：有自覺性才有積極性，無自決權便無主動權。
槓桿效應
槓桿是一個能繞着固定點轉動的桿，喻指起平衡或調控作用的事物或力量。
點 評：最有效的槓桿，總是放在最恰當的支點上。
漢普頓定律
正像控制開始於計劃的尾聲一樣，決定開始於控制的尾聲。
提出者：美國管理學家 D·R· 漢普頓
點 評：對策沒有針對性 , 行動難得主動權。
若米尼論斷
一個良好的撤退也應和偉大的勝利同樣受到上賞。
提出者：瑞士軍事理論家菲米尼
點 評：退卻乃防禦能力的集中體現
沉澱效應
溶液中難溶解的物質沉到溶液底。難點問題不易解決，且愈積愈多類此。
點 評：問題一旦成堆，難題也會從中滋生出來。
詹姆斯法則
承認既定事實，接受已經發生的事實，這是應付任何不幸後果的先決條件。
提出者：美國哈佛大學哲學家和心理學家 W· 詹姆斯
點 評： 如果迴避痛苦的事實，那麼事實終會令你更加痛苦。
飽和效應
在一定溫度和壓力下，溶液所含溶質的量達到最大限度，不能再溶解。
點 評：最大的限制 , 常在最大的限度之外。
連鎖反應
若干個相關的事物，只要一個發生變化，其他都跟着發生變化。
點 評： 穩定是保持穩定的基礎，動亂乃助長動亂的原因。
第五篇：績效
竟 爭
波特法則
最有效的防禦 , 是從根本上阻止戰鬥發生。
提出者：美國哈佛商學院教授 M·E· 波特
點 評：能勝者勝之必然 , 善爭者爭於未爭。
杜根定律
強者不一定是勝利者，但勝者遲早都屬於有信心的人。
提出者：美國職業足球聯會前主席 D· 杜根
點 評：想成勝者，先成強者。
查寧定律
人總希望有自己的個性，既要與眾不同，又要勝過別人。
提出者：美國心理學家 W·I· 查寧
點 評：與眾不同的目的 , 在於想勝過眾人。
特納論斷
在競爭中，經營者如果沒有驚人的絶活，只好和失敗者為伍了。
提出者：美國菲律賓矮人餐館經理吉姆 · 特納
點 評：沒有絶招，莫上擂台。
雅格布斯定理
質量是競爭的最基本的東西。
提出者：美國凱洛格管理研究院前院長 T· 雅格布斯
點 評：不在質上斤斤計較，難在量上綽綽有餘。
古西林法則
沒有突然襲擊作保障 , 就不發動進攻。
提出者：法國軍事家杜 · 古西林
點 評： 知其意，才能出其不意；明其備，方可攻其不備。
衝擊波效應
核爆炸時，爆炸中心壓力急劇升高，使周圍空氣猛烈震盪而形波動。
點 評：耐得住別人的衝擊，才有能力去衝擊別人。
梅斯法則
讓對手先向你進攻 , 結果他會被自己打倒。
提出者：英國著名拳擊教練 M· 梅斯
點 評：要找別人的破綻，須先保證自己不出紕漏。
共生效應
生物學中指兩種生物共同生活在一起、互相利用的生活方式。
點評：善於合作的人，常能從對方那裡各取所需。
羅伯特定理
沒有人因倒下或沮喪而失敗，只有他們一直倒下或消極才會失敗。
提出者：美國史學家卡維特 · 羅伯特
點 評：自己不打倒自己，就沒有人能打倒你。
營 銷
本田定理
沒有學問作根基的生意，只能視為投機事業，也無法真正體驗生意的妙趣。
提出者：日本本田公司創始人本田宗一郎
點 評：識必然，能夠自然而然；知偶爾，不怕出爾反爾。
福特法則
生意是否成功 , 要看顧客是否再上門。
提出者：英國信佳福特集團行政主管 L· 福特
點 評：光顧了自己，別人就不會再光顧你這裡了。
赫克金法則
要當一名好的推銷員 , 首先要做一個好人。
提出者：美國營銷專家 L· 赫克金
點 評：利人才能引人，舍財方可得財。
爆冷門效應
賭博中在很少有人下注的一門下注，結果大贏。
點 評：一旦爆出冷門，冷門便會很快成為熱門。
杜邦定理
有63%的消費者是根據商品的包裝來作購買決策的。
提出者：美國杜邦化學公司
點 評：只為包裝而包裝 , 包裝就成了偽裝。
哈默定律
天下沒什麼壞買賣，只有蹩腳的買賣人。
提出者：美國著名企業家哈默
點 評：或取或舍顯高下 , 一買一賣見智愚。
斯通定理
一切決定於推銷員的態度，而不是顧客。
提出者：美國 “ 保險怪才 ” 斯通
點 評：將心比心，易使人稱心；以情換情，可讓人領情。
吉史德菲忠告
沒有辦法控制自己的脾氣，最好別從商。
提出者：英國吉史德菲伯爵
點 評：在你教訓了顧客之後，市場便馬上會來教訓你。
奧美原則
服務顧客至上，追求利潤次之。
提出者：美國奧美廣告公司
點 評：搞好服務，利潤自來。
麥吉爾定理
每一個顧客都用他自己的方式看待服務。
提出者：美國羅思萊爾德風險公司前總經理 A· 麥吉爾
點 評：有一千隻舌頭，就有一千種口味。
公 關
瑪麗法則
假如還沒有破，就不要去修它，免得弄巧成拙。
提出者：美國著名企業家瑪麗 · 凱 · 阿什
點 評：弄巧之所以成拙，往往是因為本來就無巧可弄。
格雷定理
公關最重要的就是信譽 , 再加上用功。
提出者：美國 “ 公關之王 ”B· 格雷
點 評：你能贏得多少信譽，你往往也能獲得多少利益。
曼狄諾定律
微笑可以換取黃金
提出者：美國作家 F·H· 曼狄諾
點 評：如果不是發自內心的，笑比哭也好不了多少。
弗裡施定理
沒有滿意的工作人員 , 就沒有滿意的顧客。
提出者：德國慕尼黑企業諮詢顧問弗裡施
點 評：協調內外關係，從協調內部關係開始。
卡爾岑定理
所有行業都是表演行業。
提出者：美國社會學家簡 · 卡爾岑
點 評：要使台前精采，須下幕後功夫。
溫德定律
表現自己是人性的主要需要。
提出者：美國心理學家 L·S· 溫德
點 評：善於表現自己的人，能通過別人去表現自己。
化合效應
兩種或兩種以上的物質經過化學反應而生另一種物質。
點 評：能浴在一起，易打成一片。
沃爾頓法則
每當我們為顧客省下一塊錢，就贏得了顧客一份信任。
提出者：美國沃爾瑪山姆會員店創始人山姆 · 沃爾頓
點 評：每得到一份信任，你的聲譽便隨之增加一分。
淡化效應
問題、情感等逐漸冷淡下來，變得不被重視或無關緊要。
點 評：對不應渲染的輕描淡寫，往往更容易出神入化。
反哺效應
動物學家將某些動物長大後把覓到的食物給予其父母的行為稱為反哺。
點 評：給別人好處的人，往往也是得到好處最多有人。
談 判
奧狄恩法則
在每一次談判中，你都應準備向對方作出讓步。
提出者：美國談判專家 J·S· 奧狄思
點 評：爭，丈不足；讓，寸有餘。
談判開局法則
讓別人先說出他的看法，使自己有充分時間考慮，然後從容不迫地抉擇。
提出者：美國管理學家 M·R· 柯美雅
點 評：慎言的最大好處，是容易使你把話說到點子上。
零和效應
實力相當的雙方在談判時作出大體相等的讓步，方可取得結果，亦即每一方所得與所失代數和大致為零 , 談判便可成功。
點 評：雙贏則皆利，兩敗必俱傷。
奧迪恩定理
要求別人無條件地讓步乃是下下策。
提出者：英國談判專家喬治 · 奧迪恩
點 評：若總想讓人得不償失，你往往也難如願以償。
尼倫伯格原則
一場圓滿的、成功的談判，每一方都是勝利者。
提出者：美國著名談判學家尼倫伯格
點 評：總想自己得勢 , 必然勢不兩立
居家效應
一個人在家裡或自己最熟悉的環境中，言談舉止表現得最為自信和從容。
點 評：沒有實力墊底 , 自信永遠是蒼白的。
威爾遜定理
只要我們有接近的忍耐、誠意和慾望，我們就可接近。
提出者：美國心理學家 G·F· 威爾遜
點 評：抱著互利的目的而來，常常也會帶著互惠的結果而歸。
克倫特定理
倉促達成一項不盡如人意的協議比根本達不成協議更糟糕。
提出者：英國談判專家 E·H· 克倫特
點 評：在勉強的妥協裡，往往隱藏着再次對抗的種子。
沃茲沃思法則
商業的本質就是叫人願意與你合作。
提出者：美國戲劇理論家沃茲沃思
點 評： 要讓別人與你合作，你首先就應是一個有效的合作者。
得尺進寸效應
先提高要求，然後再逐漸降低。
提出者：美國社會心理學家西阿蒂尼
點 評：心誠方易處事 , 身低才好求人
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