[SP]決策的六大陷阱

“沉錨”陷阱

    考慮做一個決定時，我們的大腦會對得到的第一個信息給予特別的重視。第一印象或數據就像沉入海底的錨一樣，把我們的思維固定在了某一處。

    “沉錨”效應表現方式多種多樣，它可能是同事無意中的一句話、報紙上的一個小事件、網絡上的一個小數字。不知為什麼，這些偶然的東西卻像幽靈一樣揮之不去，從此深深地印在你的腦海裡，甚至左右你的思考和決策。比如，有一次你參加一個專家論壇，一位專家發表自己對未來三五年市場的趨勢預測，結果你不分青紅皂白信以為真，無論是分析競爭對手，還是思考市場策略，你都不由自主地想起他的論斷，如果是這樣，那位專家的意見和預測對你來說就是“沉錨”，你可要當心！

    如何走出“沉錨”陷阱：

    ——從不同的角度來看問題。看看有沒有其它的選擇，不要一味依賴你的第一個想法；

    ——在向別人請教前，先自己考慮一下問題，有一個基本打算，不要被別人的意見左右；

    ——集思廣益。尋求不同的意見、方法，以開拓你的思維，打破原有的條框束縛；

    ——在向顧問徵求意見時，要儘量客觀公正地介紹情況，不要攙雜你個人的觀點和傾向，以免影響他們的思路；

    ——假如有一個類似“沉錨”的問題在影響你的正常思考，要問一問自己：“真的是這樣嗎？”然後，就這個問題進行更為廣泛的蒐集資料、剖析論證，直到徹底弄清楚為止。


“有利證據”陷阱

    有一家公司的產品準備進入上海市場，老闆責成銷售經理進行決策分析並提出決策方案。在蒐集信息的過程中，他的一位從事相似業務的朋友警告他，千萬不要冒然進入，理由是他自己剛剛失敗而歸，並給這位銷售經理提供了許多不應該進入的信息。於是，在事先得到的“有利證據”陰影的籠罩下，這位銷售經理遲遲拿不出令自己信服的市場方案。

    “有利證據”陷阱在我們日常生活中也隨處可見，比如別人一次成功和失敗的經歷都可能成為束縛我們決策的證據。這種“有利證據”陷阱會誘使我們尋找那些支持自己意見的證據，躲避同自己意見相矛盾的信息。

    如何走出“有利證據”陷阱：

    ——審查自己對各種信息是否給予了相同的重視，避免只接受“有利證據”的傾向；

    ——儘量逆向思維，朝與自己意見相反的方向去想，或者找一個你所信賴的意見分歧者，進行一次徹底的辯論；

    ——審視自己的動機。你是在收集信息做出正確合理的決策呢？還是只是在為自己的決定找藉口？特別是當你身處企業最高層時，你千萬注意你的下屬是否在用你感到舒服的“有利證據”來討好你；

    ——徵求別人意見時，不要找那種隨波逐流、惟命是從的人。你也要注意你的顧問或智囊團，有時他們因為害怕得罪了你而丟了飯碗或項目定單，不得不拚命地幫你蒐集“有利於你”的“證據”，而這恰恰是你自己給自己設下的陷阱。


“框架”陷阱

    趣利避害是人的本能。為了確保安全，人們傾向於接受事物最初的框架，而不願意冒險突破框架，嘗試新的可能性。比如車輪一定是圓的，烏鴉一定是黑的，女人愛財、男人好色等，這些都是典型的框架思維模式。無論是你自己或是別人創造了問題的最初框架，都千萬不要自動地接受它。要對一切所謂的經驗、模式、規律、習慣、習俗等敢於懷疑，敢於說“不”。


    如何走出“框架”陷阱：

    ——嘗試着使用幾個不同的方式，用“如果……會……”的假設思考模式，重新設定問題或機會的框架，從不同方面考察這個問題或者機會，預見不同的結果；

    ——要採取中立的態度，也就是決策的得失都要加以考慮，或者接受不同的參照點；

    ——在整個決策過程中，嘗試問問自己：如果框架改變了，你的思路會有何變化？

    ——記住，在變化的世界裡，任何事情沒有任何定義，除非你想定義它。


“霍布森選擇”的陷阱

    1631年，英國劍橋商人霍布森販馬時承諾：買或是租我的馬，只要給一個相同的低價格，可以隨意選。其實這是一個圈套。他把馬圈只留一個小門，大馬、肥馬、好馬根本就出不去，出去的都是些小馬、瘦馬、賴馬。霍布森允許人們在馬圈裡自由選擇，可是大家挑來選去，自以為完成了滿意的選擇，到最後卻仍然得到一個最差的結果。可以看出，這種選擇是在有限的空間裡進行着有限的選擇，無論你如何思考、評估與甄別，最終得到還是一匹劣馬。我們的思維有時也是如此，常常受到自己“一畝三分地”的侷限和影響，導致思維的自我僵化，當然不會有創新，所以它是一個陷阱。

    如何走出“霍布森選擇”陷阱：

    ——讀萬卷書，行萬里路，開闊視野，豐富閲歷，打開思維空間；

    ——廣交“智友”，定期與智者會晤，借腦生智；

    ——關注相關產業、同業、同行和競爭對手的變化，關注最好的，問“他們為什麼這麼好”，關注最差的，問“他們為什麼這麼差？”


“布里丹選擇”的陷阱

    生活中守着糧囤餓死的人不是沒有。比如，有一個叫布里丹的外國人，他的驢子餓得咕咕叫，就牽着驢子到野外去找草吃。看到左邊的草很茂盛，他便帶驢子到了左邊，又覺得右邊的草顏色更綠，他就帶他的驢子跑到右邊，但又覺得遠處的草品種更好，他便牽着驢子到了遠處。布里丹帶著他的驢子一會兒左一會兒右，一會兒遠一會兒近，始終拿不定主意。結果，驢子被餓死在尋找更好的草的路途中。

    有些決策者總希望得到最優最佳的方案，這其實已經走進了認識的誤區。完美無缺的決策方案是不存在的，因為人是有瑕疵的，而方案是有瑕疵的人做出來的。而且，在激烈競爭的現代市場經濟大潮中，十年磨一劍已經太慢，要一年磨十劍才是正好。可以毫不客氣地說，日新月異的今天，決策過分地追求完美無疑等於死亡！只能在猶豫和徬徨中浪費時間並錯失發展良機。避免猶豫的最好方法是對各種方案進行優先排序。鄧小平在同撒切爾夫人談香港問題的時候說，收回香港是主權問題，是不能談判的，其他都可以談。這就是在實踐“一國兩制”上的標準排序。現在祖國大陸對台灣當局也是如此，“只要在一個中國的前提下，什麼都可以談”，這同樣是優先排序。這說明了一個道理，主要矛盾和關鍵問題抓住了，次要的細節可以在今後的發展中逐步得到解決，甚至可以忽略不計。

    如何走出“布里丹選擇”的陷阱：

    ——既要善於選擇，還要學會放棄。當我們選擇了51%的價值，就要毫不猶豫地放棄49%的機會成本，全力把51%變成100%；

    ——善於決斷是良好的思維品質。經理人要學會務實，必要的時候要降低目標，贏得時間。時代在發展，思維要提速，決策要縮短時間，這樣才能從容應對複雜多變的局面；

    ——海爾集團總裁張瑞敏曾經這樣闡述自己的項目決策原則：“如果有50%的把握就上馬，有暴利可圖；如果有80%的把握才上馬，最多只有平均利潤；如果有 100%的把握才上馬，一上馬就虧損。”毫無疑問，商業上的風險和機會是並存的。匆忙上馬、忽略風險是蠻幹，而事無鉅細的風險管理同樣有害，掌握平衡需要良好的工作分解結構模型和持續不斷的風險意識。


“群體思維”的陷阱

    集體決策是科學決策的基本方式，但不等於科學決策。在集體決策時，即使經驗再豐富的管理者組成的團隊也有可能犯下幼稚的錯誤，共同選擇一個失敗方案，並帶來災難性的後果，這就是所謂的群體思維的陷阱。

    群體思維理論的創始人詹尼斯(Janis)是這樣對其進行界定的：群體思維是“這麼一種思維方式,當人們深涉於一個內聚的小團體中，而且其成員為追求達成一致而不再嘗試現實地評估其他可以替換的行動方案時，他們就墜入這一思維方式”。通俗地講，就是在集體決策中決策成員因某種原因而追求表面一致，導致決策失敗的思維方式。歷史上，因為集體決策中的群體思維現象而導致嚴重後果的事件很多，如：美國入侵北朝鮮、水門事件、美國入侵格林那達事件、伊拉克戰爭、中國文化大革命等都是群體思維釀成的惡果。

    其實，在集體決策中群體思維現象不難發現，決策過程中的“家長制”，“一言堂”，長官意志，一錘定音等等，也是群體思維的具體表現。

    如何走出“群體思維”的陷阱：

    ——參與決策的人員端正態度，樹立公正的立場，明確決策原則。特別是組織者和領導者，更要審視自我的侷限性，避免先入為主，自以為是，剛愎自用；

    ——提倡決策過程中的合理衝突，促進思想碰撞。合理衝突是為了激發思想碰撞，為了更好地解決問題，實質是爭議決策。被譽為“日本愛迪生”的盛田昭夫，也根據自己親身經歷總結出決策中合理衝突的重要意義。他說：“大多數公司一談到‘合作’或‘共識’時，通常意味着埋沒了個人的意見。在索尼公司,我們鼓勵大家公開提出意見，不同意見越多越好，因為最後的結論必然更為高明。索尼公司的成功，大部分原因在於我們各級的經理都具備這種能力。”

    ——引入科學的決策方法和工具，如頭腦風暴法、德爾菲專家意見法、六頂思考帽法以及其他決策技術；

    ——優化決策程序並借用外腦。